Cuando los datos pueden cancelar lo que importa
Cómo la crisis de Netflix nos dice que cuánto más miramos los datos más seguros tenemos que estar de lo que queremos ser
Más o menos hace un año empezaron los problemas para Netflix, que poco después se hicieron extensivos a casi todas las plataformas de streaming de vídeo. En este periodo de tiempo por diferentes motivos (económicos, geopolíticos, financieros e incluso socioculturales) lo que parecía el futuro del entretenimiento audiovisual ha entrado en un periodo de crisis. Si estamos en la época de lo digital y del dato, y estas compañías tienen datos nuestros como para saber en qué momento de Pretty Woman paramos para agarrar kleenex, ¿cómo puede ser que mientras ellas se dedican a cancelar serie tras serie, las cadenas de toda la vida renuevan casi entera su parrilla?
Los que seáis lo bastante mayores, recordaréis cuando Netflix no estaba ni en España ni en Europa. En aquellos tiempos, los que conocíamos un poco del negocio suspirábamos porque llegara una alternativa a la tele de siempre: elegir lo que ver, cuándo y cómo queremos. Además, al poco de empezar su andadura, Netflix se convirtió en un paladín que iba rescatando series que tenían su público pero no pasaban el corte publicitario. Como os digo, uno es bastante mayor como para recordar cuándo la gente pedía a Netflix que rescatara una serie cancelada. Ahora todo son problemas: prácticamente nada sobrevive a su parrilla, el menú es una cosa inmanejable en la que dedicas casi más a decidir que a ver, y desde hace poco no permite compartir cuentas, lo que hace que su oferta sea menos atractiva. En menos de una década, el caballero blanco empieza a oler mal y el futuro se nos ha quedado pocho.
Lo más interesante de todo esto es que gran parte de lo que encumbró a Netflix es también la causa de su “crisis” (y lo entrecomillo porque, pese a su astronómica deuda es la única plataforma de streaming que da beneficios mensuales). Netflix es una compañía enormemente orientada a los datos, data driven, como se dice en los círculos elegantes, y esa orientación es gran parte de sus problemas de reputación y, de ellos, podemos sacar enseñanzas para las AAPP.
Cuando los datos se comen tu alma
Estamos en el momento (zeitgeist, que dicen también por ahí) del dato. Si tienes datos, tus decisiones serán informadas y más correctas. Eso parte de una asunción que cualquier seguidor de Star Trek sabe errónea: la lógica es un elemento que sin una voluntad puede ser enormemente alienante. A Mr. Spock le costó años de relación con el Doctor McCoy darse cuenta de ello. Una organización data driven toma la decisión a partir de los datos que tiene. Esto explica parte muy importante de las decisiones de Netflix que no nos gustan:
Todo por la métrica. Netflix ha modificado a lo largo de su historia varias veces su KPI fundamental. Hemos pasado de número de usuarios, a número de visualizaciones, a crecimiento neto de la plataforma a, en la actualidad, minutos consumidos. La búsqueda de una métrica debe evitar una decisión arbitraria porque compara todo por el mismo precio. Diría que ahora mismo debe ser el coste por minuto visualizado, así que todo lo que cueste más de x dólares por minuto se queda.
Crear contenido como cocinas spaguetti. Netflix se ha dedicado a hacer prueba y error con su contenido. Ha generado tanto contenido que no hay manera de saber qué, cuándo y por qué ver algo. Muchos pueden decir que ese contenido, que es una base enorme de datos a partir de un juego de prueba y error, ha hecho que la imagen de las series de Netflix diste mucho de la de otras plataformas (HBO o Apple, sin ir más lejos), haciendo que la expectativa sea, bueno, regulera.
La frialdad del dato. Cuando una serie no llega al nivel de la métrica se cancela. Da igual que sea popular, o que guste, o que tenga mucha relevancia. Recientemente una de sus series estrella 1899, fue cancelada en pleno cliffhanger sin preaviso pese a tener un acuerdo de producción con los guionistas. La lista de las series canceladas el último año crece a un ritmo vertiginoso.
La necesidad de identificar la realidad del mercado. Netflix vive de una financiación externa que se ha puesto seria: necesita saber cuánto de grande puede ser su mercado potencial para ver si vale la pena prestar más dinero. ¿Cómo se hace eso? Sabiendo cuánta gente está dispuesta a pagar (y cuánto), para lo que hay que prescindir de compartir cuentas.
Ensanchar la base bajando precios. Netflix sigue siendo la plataforma de Streaming más cara, pero también ha sido la que ha hecho el primer movimiento de reducir su coste introduciendo… publicidad. El salvador del entretenimiento con un modelo que no requería publicidad ante una tele saturada de anuncios ha llegado 10 años después a crear la tele de toda la vida.
La importancia de saber quién eres para ser quien quieres ser
Todas estas decisiones son, como digo, fruto de una racionalidad indiscutible. Si una serie no es rentable, es mejor tirarla, si no sabes que hacer, es mejor probar, conocer qué mercado tienes es necesario para ser viable y, si eres caro, hay que buscar como reducir costes. Y, sin embargo, Netflix es la compañía de streaming que posiblemente caiga peor y tenga una crisis de imagen más marcada. La decisión basada en datos está bien, pero requiere algunos matices.
La métrica está bien, pero es necesaria una visión de conjunto. La imagen de marca y la razón de ser de una organización es mucho más que la suma de sus partes. Hay métricas de producto que tienen un alcance táctico, pero las decisiones estratégicas dependen de métricas de conjunto Netflix dirá que es el número de suscriptores (o el precio de la acción)… pero si las decisiones que toma son por esto, no es que estén llegando a buen puerto. Hace falta tener métricas que hablen del desempeño de la organización más allá de la situación de cada producto o servicio.
Probar está bien, pero no devalúes lo que eres. Probar cosas es estupendo, pero los ensayos hechos a medias hacen que la imagen de lo que haces se deteriore. A la primera o segunda serie regulera y cutre te sospechas algo… cuando llevas ya 20 ó 30 (al año) que tienen pinta de haberse hecho con desgana, con la de 21 ó 31 no picas. Dejas de tener la atención del público. Hay que probar, pero hay que hacerlo con el propósito de que la prueba salga adelante, no de que si no sale, no importa. Cuando diseñamos un nuevo servicio digital, aunque sea como una prueba, hay que ir a hacerlo lo mejor posible, o nos tomarán como unos chapuceros (quizá porque es en lo que nos convertimos)
Contextualizar el éxito. Tener una métrica para apostar por un contenido (o un servicio) es muy bueno, pero hay que contextualizar lo que aporta cada uno de ellos a la estrategia de la organización. Hay series (o películas, o servicios públicos) que no son rentables y que no pasan de la métrica que justifiquen su existencia pero que tienen que estar. A veces es por prestigio (como pasó con The Wire en HBO), otras por obligación o por filosofía (mantener servicios públicos en sitios remotos, atender a pacientes de enfermedades raras…) que no son ni serán rentables, pero que son parte de la razón de ser de una organización. Cuando Netflix se carga una serie buena porque no es rentable está dejando claro cuál es su criterio. Cuando la Administración cierra un servicio esencial porque tiene poca demanda deja claro que el criterio es la demanda, y no el servicio.
No cambiar el paso a mitad del baile. Lo ultrajante de Netflix y la limitación de compartir cuentas no es su racionalidad (cobrar por un servicio), sino que hace menos de dos años animaba a hacerlo. Construyes una relación con el público a partir de una premisa (somos guays, te invitamos a compartir) y de repente dices, que no a eso que has promovido. La gente no está tan molesta por el dinero como por el hecho de que después de hacernos creer una cosa nos demuestran que son otras. Las relaciones que estableces con los usuarios de tu servicio es una relación que, en caso de querer cambiarla, va a requerir tiempo, pedagogía y empatía, y, a veces, no se puede hacer, como ocurre con la cita previa obligatoria en la administración.
No tomar decisiones que rompan tu valor diferencial. Netflix creció a raíz de la idea de que si pagas no tienes por qué soportar anuncios. Ahora te ponen anuncios, sigues pagando (menos, pero pagando) y, como hay que venderlo, hay que montar un argumentario de lo estupendo que es tener anuncios en la tele. La identidad del streaming es la de pagar por el contenido y este cambio rompe lo que lo diferencia de otras plataformas. Quizá ese crecimiento de público le valga unos ingresos, pero posiblemente hará que, de aquí a unos años su identidad sea más irreconocible y, por lo tanto, más remplazable. Las organizaciones tienen unos valores diferenciales de los que no pueden prescindir sin riesgo de desaparecer. Las AAPP tienen una sere de valores a los que han renunciado en gran medida por una cierta rentabilidad y han perdido con ellos la diferencia de proveedores del sector privado, como podemos ver con la educación y la sanidad.
Averigua quién quieres ser antes de que tus propios datos te maten
Hoy en día el problema no son los datos, que son ubicuos, y cada vez son menores los derivados de su gestión.Sin embargo no toda decisión tomada en función de los datos es correcta por ello. Como hemos visto, la punto por punto cada decisión de Netflix tiene racionalidad, datos y fundamento, y, sin embargo, su imagen ha caído más que la de sus competidores.
La orientación a datos tiene una gran utilidad, pero es necesario tener muy claro qué es lo que somos, qué nos diferencia y a dónde queremos llegar. Digamos que si los datos son los que nos dicen qué pasos tenemos que dar, la identidad, la filosofía y los valores de las organizaciones son las que nos dicen a dónde y cómo queremos llegar. En el caso de las AAPP vemos esto con mucha frecuencia: líneas de trenes que dejan desconectadas a muchas personas por la falta de demanda, zonas sin cobertura sanitaria o educativa efectiva, servicios que desaparecen y que son esenciales para determinados sectores de la ciudadanía… y estamos hablando de un uso muy limitado y poco serializado de los datos en la decisión pública (para bien y para mal). Tenemos que tener en mente que la revolución de la administración y los datos llegará tarde o temprano, pero que si no reforzamos el discurso identitario y de servicio público que define el pacto entre la ciudadanía y poderes públicos, el riesgo de desestabilización de las instituciones y de la sociedad es alto.
Los datos están muy bien, pero para saber cuáles y cómo usarlos necesitamos tener más claro que nunca quiénes queremos ser a través de nuestros actos.
Una cosita más
Aunque tenía muchas ganas de escribir este post, por distintas razones no he podido hacerlo hasta tres meses después del anterior. Esto ha hecho que sea difícil porque lo tenía tan meditado que tenía más por escribir de lo que estoy seguro que la gente quiere leer…. Espero que haya valido la pena
En todo caso, en estos tres meses esta newsletter, que es casi lo único que escribo ya por libre, ha alcanzado las 1900 personas suscritas, lo que me parece un pasote.
A todos y a todas, muchísimas gracias por estar ahí